Raquel Gil Fombellida

Directora de People Sanitas Seguros

A veces “legislamos” por lo que hace el 3% y nos olvidamos de que el 97% hace un buen uso de los planes de flexibilidad.

Después de todos los meses de pandemia que hemos vivido y teniendo presentes todas las consecuencias y oportunidades que se han generado ¿Cómo cree que se están consolidando las nuevas formas de trabajar? ¿La flexibilidad laboral es adaptable a todos los sectores y entornos de trabajo?

Si entendemos flexibilidad como el conjunto de medidas y políticas que permiten a un empleado adaptar y compaginar mejor la prestación del trabajo con su vida personal, la respuesta es sí. A nadie se nos escapa que en todo caso unos puestos pueden tener mayor flexibilidad que otros, pero lo que el empleado a menudo valora es que llevemos esa flexibilidad al límite de nuestras posibilidades. Lo que suele diferenciar unas empresas de otras no son las medidas implantadas, sino el grado de confianza que se tiene en sus colaboradores. Cuando éste es alto, aparecen opciones que de otro modo no veríamos. Las relaciones se construyen en base a esa confianza que mencionaba, y solo cuando ésta desaparece es cuando tienes que plantearte un cambio o adaptación de las medidas. Sin embargo, lo que a menudo sucede en muchas empresas es que por un pequeño colectivo que abusa de las medidas implantadas, el grueso de la organización pierde las mismas. A veces “legislamos” por lo que hace el 3% y nos olvidamos de que el 97% hace un buen uso de los planes de flexibilidad.

Desde mi punto de vista, una de las mayores oportunidades tiene que ver con la manera en la que trabajamos. La flexibilidad se ha convertido en una herramienta de gestión de personas importantísima. Ya estamos viendo cómo el índice de rotación voluntaria se eleva en aquellas empresas que no han querido o no han sabido adaptarse a los nuevos modelos. Las oportunidades para muchos perfiles se han abierto sin ni siquiera salir de casa, y muchas empresas están captando talento en lugares donde antes ni se lo habían planteado. No es que vayamos a tener que saber jugar nuestras cartas, es que o usamos otras cartas o no podremos jugar. Todo esto es además un indicador muy claro de cómo cuidamos de los nuestros, y de cómo los tratamos. ¿Les damos confianza?, ¿les damos autonomía? Seguro que todos nosotros tenemos la innovación como eje estratégico, queremos siempre hacer las cosas mejor, y demandamos mucha creatividad para conseguirlo. Si seguimos tratando a las personas como el siglo pasado, no podemos esperar grandes cambios. Sin embargo, si les demostramos que tienen la capacidad de influir en los procesos clave de la compañía, y además les animamos a ello con independencia de que se equivoquen, su compromiso será cada vez mayor.

¿La combinación de lo híbrido y lo presencial en estos meses se ha consolidado bien?

Sin duda, nuestra valoración ha sido más que positiva. Tanto es así que no solo hemos implementado las medidas básicas de teletrabajo, sino que hemos ido mucho más allá. Hemos escuchado a nuestra gente y además hemos visto cómo su satisfacción ha aumentado y la productividad no ha mermado. Creo además que estamos sentando unas bases sólidas para comprometer nuestro talento, en un momento en que muchas empresas están sufriendo ya un volumen muy alto de rotación no deseada. Esto además nos ayuda con la captación de talento, en un momento donde cada vez resulta más complicado conseguir perfiles cualificados en muchas posiciones.

Ahora lo que nos queda es pulir el modelo, y seguir construyendo el formato híbrido aprovechando lo mejor de los dos mundos. Parece claro que por nuestra cultura es necesario construir relaciones profesionales profundas, compartir valores y emociones con nuestros compañeros, y eso es imposible con un modelo 100% online con gente que nunca antes ha construido una relación sólida. Sabemos que algunos perfiles técnicos ya solo valoran este tipo de modalidades de trabajo en remoto, pero de momento no podemos cambiar tanto nuestro modelo, y tendremos que renunciar a estas personas por mucho talento que tengan o por mucho que se nos complique la captación de estas posiciones. Tampoco se entendería que en la empresa convivieran varios modelos distintos de flexibilidad basados en una valoración de puestos, máxime cuando la evolución del trabajo podría llevarnos a valoraciones diferentes en periodos cortos de tiempo.

Ahora el reto sigue siendo encontrar cómo debería ser la manera de trabajar cuando estamos en casa y cuando estamos en la oficina, porque hasta el momento nadie se ha planteado diferenciar ambos lugares. Si el momento de oficina es más social, deberíamos platearnos a qué dedicamos el tiempo cuando estamos allí. Si vamos a la oficina para seguir conectados en eternas reuniones de teams, a lo mejor hay algo que no estamos haciendo bien. No digo que sea fácil sacar provecho de ambos canales, pero lo cierto es que al menos deberíamos dedicarle algo de tiempo a pensar si podemos maximizar la prestación de servicios desde uno u otro lugar.

¿Qué nos espera ante el momento que vivimos de cierta incertidumbre? Cómo mantener la emocionalidad de cada organización “al rojo vivo”?

Parece claro que la incertidumbre también ha llegado para quedarse. La realidad es que es más un estado mental que una realidad, porque antes no había mucha más estabilidad que ahora, sino que la construíamos en nuestra mente para generar estabilidad emocional y reducir el estrés. No nos ayuda la velocidad de los cambios, porque a nadie le gusta estar sometido a una presión excesiva en el terreno profesional y tampoco en el personal. Por eso pienso que las empresas tenemos aquí una baza muy importante que jugar con nuestra gente. Por otro lado, si ya antes de la pandemia hablábamos de incertidumbre, lo que no sabíamos es que estábamos hablando de la incertidumbre con minúsculas. La que nos ha llegado el 14 de marzo de 2020 ha sido la incertidumbre en mayúsculas, porque está relacionada con nuestra propia vida. No es que no supieras si ibas a trabajar o en qué, o si los robots nos iban o no a quitar el puesto de trabajo, es que no sabías si ibas a salir airoso de este envite que nos traía la vida. Resulta que además la situación económica, política y social no acompaña, así que tenemos un póker de incertidumbre que hay que gestionar. Si en el entorno profesional somos capaces de transmitir seguridad, estabilidad, compañerismo y sentido de pertenencia, le estamos dando la vuelta a la tortilla y estamos ofreciendo un oasis en medio del desierto. Para mí son tiempos en los que debes ser, como manager o como responsables de personas, tremendamente exquisito en los planteamientos, y eso muchas veces implica aumentar las dosis de empatía, de paciencia, y por qué no decirlo, de cariño. Las situaciones que hoy están atravesando muchas familias deben hacernos especialmente sensibles, porque de los empleados solo vemos la punta del iceberg, pero todos tenemos muchas situaciones por debajo. Es un momento donde nuestra gente va a evaluar de verdad si nuestros valores sirven para decorar una sala o dotar de contenido una web, o por el contrario éstos se viven por los cuatro costados. No ha habido en la historia una oportunidad como esta para los departamentos de personas y en general para la gestión de personas, porque es ahora donde podemos reivindicar nuestro papel estratégico dentro de las compañías. Es todo un reto que nos servirá para que por fin esta función se ubique donde se merece en todas las compañías, siempre que se maneje bien, por supuesto.

No podemos cambiar el mundo exterior, pero sí podemos crear espacios de trabajo y formas de trabajar donde las personas estén tranquilas y emocionalmente estables. Esto no significa que con este estado mental su productividad vaya a mermar, sino todo lo contrario. Ya hemos visto que la construcción de proyectos de largo recorrido requiere una mentalidad saludable y niveles de estrés dentro de lo normal.

Vamos a ver un auge importante de todo lo que tiene que ver con el wellbeing en el entorno profesional, y desde luego este elemento tiene que formar parte de tu estrategia de personas si pretendes diferenciarte y ser una empresa referente en tu sector.

Para mantener esa emocionalidad al rojo vivo solo hay un camino, y está conectado con lo anterior. Las personas tienen que sentir que las quieres cuidar de una manera genuina, no con acciones de cartón piedra. Del mismo modo que sabemos cuando una relación personal es estable y el otro se preocupa por nosotros, puedes llegar a sentir esto mismo con tu empleador. Obviamente, los parámetros que utilizas para valorarlo son otros, y quizás lo más difícil es llegar a entender que no solo son otros, sino que son distintos para cada persona. Tenemos que saber leer la mente de nuestra gente, y crear al menos distintos perfiles que cubran la gran mayoría de personas de nuestra organización. Del mismo modo que cuando tenemos un producto construimos una propuesta de valor para nuestros clientes, aquí tenemos que analizar qué hace felices a las personas con las que compartimos el entorno profesional. Sin embargo, a veces no es tan difícil sentar unas bases comunes sobre las que construir tu proyecto de RRHH. Antes de personalizar las distintas acciones puedes lograr afianzar tu proyecto sobre valores como la equidad, la justicia, el crecimiento y el respeto. A partir de ahí, desarrollar la escucha activa te ayudará a matizar y perfilar tu propuesta de valor.

Ante todos los acontecimientos vividos en referencia a la salud… las empresas han tenido que priorizar y atender de forma directa a los empleados y clientes asegurando la buena salud de sus plantillas. ¿Cómo han evolucionado la prevención, la salud y el bienestar en nuestras empresas? ¿Cómo han gestionado el estrés, la ansiedad y sus consecuencias en el momento que estamos viviendo en la salud mental?

La salud es, para todos, la principal fuente de preocupación, tanto en importancia como en recurrencia. El hecho de trabajar en una empresa donde precisamente nos encargamos de eliminar o reducir esta preocupación es una ventaja, pero también una responsabilidad que no podemos omitir. En otras empresas no existe quizás este vínculo, y tu margen de acción podría ser mayor, pero en nuestro caso hay una expectativa generada entre nuestras personas. Todas las decisiones que hemos tenido que ir tomando a lo largo de la pandemia tenían una orientación clara, porque solo había una prioridad: la salud de las personas.

Un impacto directo de todo lo que hemos vivido, relacionado con la salud, podría tener que ver con nuestros valores como profesionales. Hasta la llegada de la pandemia, parecía que había una línea gruesa marcada entre las distintas generaciones que poblamos el mundo profesional. Los más maduros (o mayores) estaban más dispuestos a renunciar a su vida personal en pro de una mejor y más fructífera vida profesional, y los más jóvenes marcaban más la separación entre ambas vidas, preocupándose más de horarios o dedicación que los demás. La pandemia ha hecho que todos seamos más conscientes que antes del orden de valores en la vida, y si bien el trabajo sigue estando en lo más alto, ahora todos nos hemos dado cuenta de que el tiempo con los nuestros, o incluso con nosotros mismos, es un tesoro que o lo usas o desaparece, y además somos más conscientes de que cada día ese tesoro puede desaparecer. Eso implica que debemos meter esta variable en la ecuación y fomentar el descanso y el tiempo libre, ya que la salud emocional tiene una correlación directa con la física y viceversa.

Hasta hace unos meses hablar de emociones en el entorno profesional podría ser visto hasta cursi, pero cada vez quedan menos personas que no se hayan percatado de que aquí las empresas tienen una ventaja competitiva si las integran en su cultura y en la manera de liderar equipos.

Por último, creo que es crítico extraer algún aprendizaje de lo que nos ha ocurrido, y en mi caso creo que una de las mayores ventanas se abre en la personalización de la experiencia de empleado. Hemos vivido situaciones de todo tipo, y tenemos que empatizar con las personas como individuos, no como colectivo. Esto implica ser más sensibles a los distintos intereses y facilitar más que sean las propias personas las que definan su experiencia. Antes de lanzar cualquier política o proyecto tenemos que preguntarnos si está orientado a las personas o a cualquier otro lugar de la organización, y en ese caso debemos replantearlo. Cuidarles, por tanto, va mucho más allá de la salud tal y como la entendemos, y por tanto debemos considerar ésta de una manera mucho más general.

El employer branding y la comunicación interna se ha convertido en una disciplina o área en la organización imprescindible. Tanto RRHH, Marketing como la propia área de comunicación se han desarrollado “unidos “después de todos estos meses y han trabajado en pro de la cultura de la organización y generando mensajes internos y externos de gran valor para la empresa.

¿Qué tendencias se desarrollarán en nuestras organizaciones en materia de Employer Branding y Comunicación teniendo muy presente la oferta de valor del empleado y la propia imagen de la empresa?. ¿Es el perfil de RRHH más comunicador que antes?

Desde mi punto de vista el employer branding es solo la punta del iceberg. No hay que menospreciarlo, porque precisamente es la parte visible de algo enorme que está por debajo, que cuesta verlo pero que sin duda da sentido a todo lo demás.

Vamos a ver cambios en lo que respecta a este tema, porque cada día más las personas solo nos fiamos de lo que otros como nosotros nos cuentan. Los mensajes unidireccionales de RRHH o marketing quedarán sin duda en un segundo plano, y será nuestra propia gente la que difunda las bondades de trabajar en nuestras compañías. Redes sociales como Linkedin están siendo un lugar de comunicación muy relevante. En nuestro caso, llevamos años contándolo internamente, dando libertad a la gente para poder transmitir en primera persona qué supone para ellos trabajar en Sanitas. El proceso lo iniciamos queriendo aportar valor a nuestros clientes por parte de los equipos comerciales, y creció a toda la organización porque vimos que era una oportunidad única para transmitir, de una manera auténtica, todo lo que ocurría puertas adentro.

Efectivamente, cada día vemos cómo las diferencias entre comunicación interna y externa se van difuminando. Todo está mucho más interconectado y precisamente la transparencia aparecerá como una tendencia imparable, siendo uno de los elementos que más valoramos de las compañías, en nuestro papel de empleados pero también en el de clientes.

De este modo, cada día más vamos a ver un reparto de la comunicación a lo largo de toda la organización. Vamos a dejar atrás esa época en la que en las empresas formábamos a portavoces, que eran los únicos que podían representar la imagen de la empresa. Este modelo no creaba una imagen fiel de lo que significaba trabajar en una marca, porque en muchas ocasiones era incluso todo lo contrario. El employer branding no es un anuncio engañoso, sino un fiel reflejo de la realidad. De nada sirve crear una imagen distorsionada de la marca si después se va a descubrir el engaño. También es muy importante cambiar el tono de nuestra comunicación, o al menos adaptarlo a nuestra audiencia. A menudo empleamos un tono excesivamente profesional que no es coherente con el perfil al que nos dirigimos. Si queremos ser atractivos fuera tenemos que serlo antes dentro, y cuanto más auténticos seamos más conectaremos con las personas.

La tecnología ha sido claramente un facilitador y acelerador de procesos de digitalización y culturales en nuestras empresas. ¿Cómo aprovechar las sinergias generadas y las oportunidades que nos aporta la tecnología ante las personas.

¿La tecnología acelera el crecimiento interno y externo en las empresas? ¿Cómo participa recursos humanos de todo esto?

Pienso que estamos ante una oportunidad única de aportar valor al negocio, de una manera que nunca antes se había hecho, y además elevando el compromiso de los empleados. La transformación digital nos ha enseñado que las personas no somos números, que tenemos intereses y particularidades, y que ahora tenemos a título particular mucho más poder que antes. Nuestra voz como individuos es ahora más relevante, ya que todo y todos estamos interconectados, y tenemos la capacidad de hacer mucho con muy poco. El customer centric podemos aplicarlo a nuestros clientes, y también a nuestra gente.

Tradicionalmente los departamentos de RRHH no han estado a la vanguardia en lo que al uso de tecnología se refiere, por lo que ahora tenemos la oportunidad de dar un impulso definitivo y aprovechar todas las oportunidades que se nos presentan. Nuestra labor ahora es pensar en todos los retos que tenemos y analizar en qué medida la tecnología puede ayudarnos con ellos, de una manera más ágil y eficiente.

La gestión de un área de RRHH ahora mismo difiere en gran medida a como lo veníamos haciendo antes de la irrupción masiva de la tecnología. Ahora es necesario contar con profesionales que tengan una visión más holística de los RRHH, que sepan conectar todas las oportunidades que tenemos. Antes veías lo que hacía un dpto. de RRHH y era muy similar a lo que hacía otro cualquiera, porque los recursos con los que contábamos unos y otros eran similares. Ahora, el límite está en nuestra creatividad. Ya hemos interiorizado todos que la innovación no es algo accesorio, que ha pasado a formar parte de nuestra esencia. Nuestro trabajo siempre ha girado alrededor de las personas, y eso no ha cambiado, pero sí ha cambiado la forma en la que podemos hacerlo.

En todo caso es importante aprovechar las sinergias y las oportunidades que nos aporta la tecnología de una manera secuencial, sin empezar la casa por el tejado. A veces somos muy dados a implementar tecnologías de RRHH porque nos parecen modernas y disruptivas, pero si no las conectamos con necesidades del negocio corren el riesgo de ser efímeras. En mi opinión, es importante destapar cuáles son los retos de negocios en los que conectar esa tecnología, porque solo de ese modo vamos a ser capaces de medir el retorno de nuestra inversión. En ocasiones hacemos algo intermedio, porque analizamos los retos de talento y buscamos soluciones a través de elementos digitales.

En nuestro caso hemos aprovechado el posicionamiento de la empresa como acelerador de la digitalización, puesto que hemos querido ofrecer a nuestros clientes soluciones innovadoras para cuidar su salud. A menudo la presión para innovar suele venir precisamente del mercado, y raras veces desde dentro de tu organización, pero una vez que consigues meterlo en el ADN, en la cultura, son tus propios equipos los que empujan el cambio.

Y desde mi posición, diría que RRHH no solo no puede quedar ajeno a todo esto, sino que debe impulsar una agenda de transformación en primera persona. Nuestros procesos deben modernizarse y evolucionar, y muchos de ellos hasta desaparecer, porque debemos ser ejemplo para el resto de las áreas. No hay cambio posible si no empezamos primero, dando ejemplo y orientándonos hacia las personas y no hacia los managers, como habitualmente hemos venido haciendo. Vemos una tendencia muy importante hacia el aplanamiento de las estructuras organizativas de las empresas, buscando mayor agilidad y más colaboración, y sin duda la tecnología nos está ayudando en todo esto, al conectar el talento de una manera que nunca antes habíamos conseguido. La información vuela interna y externamente a una velocidad como nunca antes lo había hecho, y debemos aprovechar esta inercia retirando todo aquello que ralentice la creación de valor por parte de nuestros empleados.

El perfil de la función ha cambiado de forma clara a raíz de los últimos dos años …la gestión de personas es más marketiniana. Hay que transmitir más y mejor con más eficacia. La persona dedicada a recursos humanos está más que nunca “pegada” al negocio de las organizaciones y su nuevo mundo laboral flexible.

¿Cómo evoluciona el rol sabiendo que llamado de una forma o de otra es “imprescindible”?

Han cambiado muchas cosas a nuestro alrededor. Muchas a una velocidad que no éramos capaces de prever. Sin embargo, hay algo que, aunque cambia, no lo hace a gran velocidad. Me refiero efectivamente a las personas. Nuestro comportamiento en el entorno profesional no difiere en gran medida al que podríamos tener años atrás. Somos difíciles de gestionar porque ni siquiera nosotros mismos podemos hacerlo. Las emociones nos alcanzan de manera impredecible, y nuestros pensamientos a menudo nos llevan por caminos que no habríamos sido capaces de visualizar segundos antes. Esto sin duda garantiza que los departamentos de RRHH vayamos a tener un lugar privilegiado en la cúpula de las compañías, porque a menudo somos el recurso más valioso con el que cuentan. Sin embargo, lo único que nos va a garantizar mantener esa posición va a ser adelantarnos al futuro. Si somos capaces de apoyar una transición ágil hacia las necesidades del negocio, nuestra posición seguirá siendo estratégica. Será crítico y estratégico por tanto apoyar las rápidas transiciones que el mercado nos va a imponer. Para ello, tendremos que convertirnos en una learning organization, siguiendo un camino que comenzamos hace tiempo. El primer paso era trasladar la responsabilidad del aprendizaje a cada individuo, y ya estamos cerca. Poca gente cuestiona ya la necesidad de reinventarse cada día, conscientes de que la propia supervivencia laboral pasa por esta misión. La empresa pone los medios y muchos recursos, pero la motivación necesaria para que esa inversión llegue a buen puerto debe ser intrínseca.

Los perfiles de RRHH efectivamente estamos hibridándonos con perfiles de marketing, ya que necesitamos hacernos un hueco en la cabeza de la gente. Necesitamos que conozcan bien las opciones que tienen en nuestras compañías, y como están sometidos a múltiples impactos informativos dentro y fuera de la empresa, nuestras comunicaciones tienen que ser de mucho nivel para conseguir unos segundos de atención. Por otro lado, las áreas de marketing siempre se han preocupado de entender muy bien quién y cómo es su cliente, y nosotros lo hemos pasado por alto porque la mayoría de nuestras políticas eran café para todos. Con la llegada de la personalización esto va a cambiar drásticamente. Tendremos también que invertir mucho en la gestión del dato, ya que somos una de las áreas que más información tiene y sin embargo una de las que menos la explota. El reto será generar y gestionar esos grandes volúmenes de información sin la interacción de los empleados, ya que como hemos dicho es muy complicado conseguir que nos dediquen demasiada atención.

Sin duda, una de las mejores oportunidades que vamos a tener en los próximos años pasa por conseguir una experiencia de empleado al mismo nivel que la que consiguen muchas empresas con sus clientes. La mayoría de nosotros disfruta de las interacciones con muchas marcas gracias a la innovación en procesos que éstas han generado. Tenemos lo que queremos a golpe de clic, sin fricciones, sin complejos procesos, y nuestro trabajo será replicar este tipo de experiencias dentro de las organizaciones. Por ejemplo, nosotros recientemente hemos implementado un software que es capaz de enviar una transferencia a cualquier empleado que solicite acceder al dinero qué éste ha devengado hasta el momento, sin necesidad de pedir anticipos a través de complejos flujos de aprobación y explicaciones innecesarias. Este tipo de acciones harán que nuestra figura tenga cada vez más sentido, ya que no hay otro departamento encargado de generar este tipo de experiencias puertas adentro.

Podremos y tendremos que apoyarnos en la tecnología, pero sin olvidar que lo que gestionamos no son robots, o al menos no todo lo que gestionamos. Tendremos que ser capaces de transformar nuestras organizaciones hacia un nuevo modelo productivo que ponga en el centro al empleado, y para ello habrá que reformular muchos de nuestros procesos de RRHH que no aporten valor o que hayan quedado obsoletos.

Sin duda se nos va a valorar por nuestra capacidad de realizar nuestro trabajo de una manera diferente. Me refiero sobre todo a cómo nos organizamos, cómo distribuimos las responsabilidades y coordinamos la productividad. Sin duda toda esta crisis causada por el covid19 hará que nos replanteemos la velocidad a la que estábamos gestionando la transformación cultural. Nos hemos estado moviendo con mucha cautela, cuando en realidad pensábamos que estábamos siendo muy ágiles, y si algo debemos aprender todos de todo lo vivido es que nuestra capacidad de adaptación es mucho más potente de lo que nos pensábamos. La flexibilidad es increíble cuando la determinación es alta. La gestión de equipos distribuidos ha llegado para quedarse, y tendremos que enfocar nuestros esfuerzos en extraer lo mejor del modelo. Entre otras cosas, pienso que afectará positivamente a la diversidad de las plantillas. Accederemos a una fuerza laboral más deslocalizada, y por tanto podremos contar con personas de distintas capacidades, sin que la ubicación sea un problema. Hemos comprobado todos cómo es posible trabajar en remoto sin que la productividad se vea afectada. Y contar con una fuerza de trabajo diversa es la mejor receta para la innovación. Gente distinta piensa de manera diferente, se complementa y crea un producto final enriquecido.

Francisco García CabelloFundador y CEO Foro Recursos Humanos

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