Antonio Sánchez

Director General de Planificación de Recursos Humanos en el Ayuntamiento de Madrid

Bienestar es cuidar a personas para que sirvan mejor a las personas.

Estamos pasando un momento con la pandemia que nunca olvidarán, ni personas ni empresas. Las formas de trabajar han cambiado y después de “muchos meses” vemos evolución pero también incertidumbre. ¿Qué hemos anotado en la libreta de las experiencias para recursos humanos? ¿Cómo se han vivido en su organización estos tiempos?

La pandemia nos ha acercado a un panorama humano de desgracias y limitaciones que nunca hubiéramos imaginado. Sin embargo, también ha acelerado cambios que estaban en ciernes y han tomado carta de naturaleza, como el teletrabajo, y nos ha reportado interesantes enseñanzas que – estoy convencido - nos servirán para hacer más humanas las organizaciones.

El Ayuntamiento de Madrid, con más de 26.000 empleados directos, se adaptó en tiempo record a las circunstancias. Somos responsables de la gestión de una ciudad de 3,3 millones de habitantes, una responsabilidad continuada que no para por la tarde, ni por la noche ni en los fines de semana… y que, de hecho, se vuelve aún más exigente bajo condiciones adversas (servicios sociales, de seguridad o de emergencia sanitaria…).

Por esto, desde el principio diferenciamos lo que podía ser prestado a distancia, que en principio se correspondía con tareas administrativas, de aquello que ineludiblemente exigía una prestación operativa a pie de calle. Para los empleados encargados de lo primero se arbitró el teletrabajo, con equipamiento, sistemas y formación digital y de gestión de equipos en remoto, y para los efectivos operativos se estableció la presencialidad, con las medidas de salud laboral correspondientes. Y unos y otros tomaron la mejor medicina, la más poderosa herramienta de motivación, especialmente visible en las situaciones de excepción… la vocación de servicio público.

Durante estos meses hemos aprendido que determinados servicios pueden ser prestados a distancia, que los empleados responden si generamos un clima de confianza y responsabilidad, y que el régimen híbrido que compatibiliza casa y oficina puede ser un buen punto de equilibrio. Hemos dado un paso de gigante en la digitalización de nuestros servicios y hemos superado barreras culturales en nuestras plantillas que a veces habían lastrado ese avance en épocas pasadas. Y hemos vuelto a sentirnos imprescindibles para la sociedad, a ser conscientes de la razón de ser de los servidores públicos, personas que sirven a personas. Centrarnos en lo esencial nos ha cohesionado en torno a una misión, y yo diría que nos ha dado el hilo conductor para desarrollar Madrid Talento.

Los empleados y sus mensajes, de forma general e individual han tomado posiciones claves en nuestras organizaciones. Su voz se oye y se escucha. Las formas de participación se reflejan como innovadoras y creativas. ¿Qué ha cambiado en las organizaciones en las formas de comunicar? ¿Se posiciona la comunicación interna como disciplina, área y contenidos claves?

Durante el confinamiento, la comunicación interna ha jugado un papel fundamental, como el canal que permitió al liderazgo obrar el milagro de conectar a empleados aislados y convertirlos en equipos cohesionados y eficaces. Dar indicaciones directivas, establecer prioridades e impulsar proyectos, dedicar tiempo a todos y cada uno de los empleados, dar tranquilidad y confianza en un momento de cierta confusión entre lo personal y lo profesional… llegaron hasta nuestros equipos gracias a un fortalecimiento de la comunicación interna. Naturalmente, ocurrió lo propio en un sentido inverso, desde los equipos hacia los líderes. Y el portal de intranet se convirtió en un elemento central y multicanal de participación y conocimiento. Recuerdo las fotografías que los empleados compartían durante el confinamiento en el concurso “Desde mi ventana” para no perder el contacto con los empleados de servicios no operativos.

Ahora bien, ese protagonismo de la comunicación no debería quedarse en una solución anecdótica de contingencia.

Antes al contrario, es una de las claves del módelo de gestión de personas que estamos construyendo. En una política eficaz de recursos humanos, la comunicación lo impregna todo.

Madrid Talento, nuestro proyecto de atracción de talento al empleo municipal y de promoción de nuestro personal, se viene ocupando de dotar a los directivos de habilidades prácticas para comunicarse con sus equipos, especialmente en entorno remoto. Si la formación se queda en un curso de uso de videollamada, es que no hemos entendido nada. Lo complejo y a la vez apasionante es el abanico de nuevas habilidades de comunicación que resultan necesarias en estos entornos.

Tanto como contar lo que se hace. Lo importante. Que las prioridades y los valores no nos lleguen sólo a través de la cultura de la organización o las relaciones informales. Sino que la institución municipal y sus cuadros las comuniquen de manera expresa y efectiva. Una identidad corporativa potente atrae talento. Una desdibujada lo espanta. Hay que comunicar, para atraer.

Conocer lo que opinan y sienten los empleados. Lo mejor es preguntar. Van ya dos ediciones de la encuestra de compromiso, satisfacción y clima laboral.

Y preguntar a los ciudadanos, claro. Este año marcamos las mejoras a partir del análisis de quejas, sugerencias y felicitaciones en materia de personal. En definitiva, comunicación.

Los escenarios de flexibilidad en las organizaciones y sus bondades ante lo híbrido se han convertido en un elemento de valor .El talento parece que se va buscando un nuevo sistema de relación con las empresas… ¿Qué cambios se han producido en la atracción y el reclutamiento en esta postpandemia? ¿Cómo se va a comportar “el talento“ en un futuro?

Vivimos tiempos difíciles para la atracción del talento público. Pocos jóvenes quieren estudiar una oposición. No nos conocen y pocas veces se recuerda que profesionales como el médico, el policía o el maestro, tan valorados en los estudios demoscópicos, son predominantemente de servicio público. Demasiados clichés negativos en el imaginario colectivo y la ausencia de una estrategia nacional abanderada por el Estado para la puesta en valor del empleo público.

El Ayuntamiento de Madrid ha apostado por mostrar su atractivo como empleador a toda una nueva generación de talento, impulsando una labor externa con el apoyo de universidades públicas y privadas, centros de formación y escuelas de negocio, programas de prácticas… con el propósito de reconectar con unas generaciones a las que quizá la estabilidad en el empleo ya no les resulte tan atractiva como a las pasadas, pero a las que resulta apasionante participar en la definición y ejecución de las políticas públicas que afectan a Madrid. “Trabajamos por nuestro modo de vida, por nuestra gente y por nuestra ciudad”, dice nuestro vídeo promocional (https://www.youtube.com/watch?v=vm5h8_5UOKY).

Además, hemos modificado las formas de relación con los opositores. Ahora, los órganos de selección del Ayuntamiento de Madrid se reúnen ordinariamente con medios electrónicos, con la finalidad de agilizar los procesos, hemos implantado el aplicativo informático de presentación de solicitudes, ofrecemos toda la información en la web municipal, avanzamos las principales novedades a través de redes sociales y tratamos de ir a un lenguaje con el que hacernos entender… (otra vez la importancia de la comunicación).

No sé si el teletrabajo se quedará o no durante los próximos meses, pero estoy convencido de que flexibilizar y deslocalizar el trabajo es una tendencia que va a tener recorrido a medio y largo plazo, y que las organizaciones van a ir adaptando, en función del carácter operativo o no de las tareas, sus sistemas de dirección y seguimiento. En 2019 en Infojobs se registraban 20.000 búsquedas de empleo a la semana con la palabra “teletrabajo”. A finales de abril de este 2021 se alcanzó el pico de 700.000. “Teletrabajo” no es un término novedoso, pero sin duda forma parte del lenguaje que las nuevas generaciones quieren utilizar.

Si hay algo que no va a faltar en la agenda del director de recursos humanos y en su actividad en la organizaciones son políticas y programas dedicados al bienestar y la salud. ¿Qué papel tendrá la salud y los recursos humanos en los próximos años?

Tras una época convulsa como la vivida, las grandes empresas se centran ahora en el bienestar de sus empleados. En el Ayuntamiento también somos conscientes de su importancia.

El bienestar va vinculado a múltiples factores. Un contenido del puesto que sea enriquecedor y variado, una vocación que permita al empleado realizarse, la confianza de nuestros jefes y la autonomía necesaria para que podamos desarrollar creatividad, una tensión constante de trabajo que se gestiona de manera constructiva, un clima laboral en que se respire colaboración, posibilidades de carrera gracias al esfuerzo… En definitiva, la proporción equilibrada de todos ellos es la receta ideal que garantiza el bienestar del empleado, de modo que el conjunto se alíe para compensar los desajustes que en cada momento se produzcan. Lo cierto es que una organización que dispense a sus empleados esta dieta, obtendrá de ellos mayor compromiso, satisfacción y, por supuesto, productividad.

El Ayuntamiento de Madrid ha dedicado uno de los cuatro pilares de Madrid Talento precisamente a “cuidar” a sus personas. Se trata de generar una espiral positiva de exigencia, creatividad y sana competencia que favorezca que cada persona aporte lo mejor de sí mismo.

En esa línea, estamos ampliando las oportunidades de promoción profesional de nuestro personal, facilitando formación, de modo que quienes se lo propongan puedan progresar en responsabilidad y retribuciones.

Estamos favoreciendo la actualización constante de la cualificación de nuestro personal, según los diferentes perfiles (jurídicos, económicos, ingenierías, expertos en TIC, veterinaria, medicina, trabajo social, museos… ¡tenemos prácticamente de todo!), potenciando la Escuela virtual de formación.

Estamos diseñando un programa de bienestar emocional con el objetivo de reducir el estrés y combatir los factores más frecuentes relacionados con el trabajo en los meses pasados: conciliación de las necesidades personales y familiares, la desconexión emocional de los compañeros, la falta de acceso a herramientas y equipos necesarios o la necesidad de adaptarse a otro espacio u horario laboral, entre otros.

Estamos desarrollando programas de mentoring, para asegurar el relevo generacional, y de coaching, para alinear y cohesionar equipos, y formando las habilidades necesarias para el teletrabajo (digitales y relacionales) según el modelo híbrido establecido en el Ayuntamiento.

Estamos codificando los valores que identifican a quienes servimos al Ayuntamiento de Madrid, con el objetivo de fortalecer la cultura corporativa y el sentimiento de pertenencia, imprescindibles para atraer y retener talento.

Estamos fomentando la incorporación de personas con discapacidad. Como novedad este año, personas con discapacidad intelectual. Lo hacemos por responsabilidad social, pero a la vez nos beneficiamos de la desbordante corriente positiva que estas personas aportan al día a día de nuestra plantilla.

En todo ello estamos… Para nosotros, bienestar es sinónimo de responsabilidad y exigencia, oportunidades de formarse y progresar, de socialización e integración en equipos, de concilicación personal y familiar, y, sobre todo, de valores. Si me permite reutilizar una frase de más arriba, bienestar es cuidar a personas para que sirvan mejor a las personas.

Francisco García Cabello
Director del Foro de los Recursos Humanos

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