Carmen Muñoz

Directora General de Personas y Organización de Repsol

Impulsamos un enfoque personalizado en todos los elementos que constituyen nuestra oferta de valor a los empleados, lo que nos lleva a contar con profesionales más comprometidos con Repsol.

Estamos viviendo tiempos de incertidumbre desde todos los puntos de vista. Parece que el talento es el más “tocado”. Retener no es lo mismo que fidelizar.
Ya no solo elige uno. El escenario de la toma de decisión es amplio y lento en ocasiones ¿Cómo están viviendo esta etapa en sus organizaciones donde el talento es escaso? ¿Cómo perciben el futuro en materia de talento? ¿Cómo actúan las distintas generaciones en este contexto donde el talento se ha convertido en la “gran estrella”?

Todas las compañías estamos viviendo un momento de cambio, en el caso de nuestro sector, la transición energética y nuestro objetivo de convertirnos en una empresa neutra en emisiones en 2050, hace que tengamos que cambiar la manera en la que hacemos las cosas para ser capaces de impulsar la gran transformación necesaria para alcanzar nuestros objetivos. Por tanto, cambio, incertidumbre y un mercado de talento difícil, caracterizado por la escasez de los profesionales que todas las empresas, independientemente del sector, consideran críticos. La primera gran consecuencia es que tenemos que reenfocar la manera en la que nos aproximamos al talento, con una visión que ponga a la persona en el centro y que, por tanto, mejore su experiencia.
Desde el punto de vista de la atracción y la selección, estamos impulsando un enfoque mucho más proactivo y segmentado, que reside, en gran medida, en acciones digitales, sin descuidar las iniciativas presenciales, que estamos ampliando con formatos más actuales y novedosos. En este sentido, queremos hacer visible nuestro proyecto de compañía en transición energética, fomentando la interacción entre nuestros referentes técnicos y los futuros profesionales que queremos que formen parte de la compañía.
En este contexto, por tanto, de talento cada vez más especializado y escaso, la diferenciación en nuestra propuesta de valor, así como el modo en el que enfocamos nuestros procesos de gestión, será clave para contar con las habilidades y capacidades estratégicas a medio plazo y contar con el talento diverso que necesita nuestra organización.
Respecto al talento interno, efectivamente, el concepto ha evolucionado de “retener” a “fidelizar”. Exploramos maneras de llegar a diferentes colectivos, porque cada vez tiene menos impacto tratar a los empleados como un grupo homogéneo y uniforme. Es verdad que hay que identificar aquellos elementos básicos comunes, pero es importante desarrollar diferentes líneas de aproximación que nos permitan diferenciar y segmentar a colectivos con diferentes características. La clave está en adaptar y personalizar los elementos que tengan un mayor valor para cada uno de ellos.
Esto implica no solo incrementar la flexibilidad de nuestros modelos y procesos de gestión, sino también impulsar un enfoque personalizado en todos los elementos que constituyen nuestra oferta de valor a los empleados, siempre asegurando una razonable coherencia interna. Esto hará que nuestros profesionales no solo estén más comprometidos con la compañía, sino que también hará que nos diferenciemos de la competencia y seamos más atractivos frente a la propuesta de valor de otras empresas.

El bienestar y la salud se han convertido en un gran baluarte donde recursos humanos ha tenido y tiene mucho que decir. Hemos aprendido casi “por urgencia” y el movimiento “health” en nuestras organizaciones es un gran atractivo innovador desde distintos puntos de vista. ¿Es la salud y el bienestar el gran atractivo de los empleados en estos momentos? ¿Se ha convertido en la “gran herramienta de la atracción del talento? ¿Cómo se ve los “siguientes pasos “en este terreno desde recursos humanos?

La pandemia ha concienciado a la sociedad en su conjunto que tenemos que prestar atención a nuestra salud y, por ello, se ha convertido en uno de los aspectos más relevantes a la hora de decidir dónde trabajamos.
Más que la “gran herramienta” es una herramienta novedosa y cada vez más valorada, por lo que, sin duda alguna, forma parte de la propuesta de valor que ofrecemos para atraer el talento que necesitamos y, sobre todo, para fidelizar a nuestros profesionales.
Para Repsol este tema no es ni mucho menos una novedad pues, más allá de la idea tradicional de salud ocupacional, en los últimos años venimos impulsando un enfoque de salud y bienestar integral, que contempla tanto la salud física como la mental, conformando una oferta atractiva al empleado de manera diferencial y personalizada. Para hacerlo realidad, trabajamos de forma continua en conocer cuáles son sus necesidades y expectativas y, de este modo, anticiparnos y adecuar nuestra oferta de salud integral abarcando tanto estándares globales como necesidades individuales.

La actitud hacia la comunicación está “en portada “en todas nuestras empresas como elemento clave y prioritario. La comunicación ya no va sola. Tampoco está aislada. Desde todos los ángulos de la organización es clave e importante. La interna y la externa se coordinan y están alineadas (casi siempre) con recursos humanos y especialmente el CEO cuida de esto preservando los valores y la cultura de la organización.
¿Cómo puede desarrollarse más y mejor esta comunicación interna? ¿Qué herramientas y tecnología son necesarias para su consolidación y desarrollo? ¿Cómo puede impactar más en la organización en global?

No hay duda de que la comunicación interna y externa se deben trabajar de manera coordinada, con una visión integral. El empleado es parte de la sociedad y es impactado por esas dos dimensiones de la comunicación, por lo que esa gestión integrada es fundamental para asegurar sinergias entre los mensajes de compañía. De esta forma, potenciamos el compromiso de los empleados y su rol como embajadores de marca. LinkedIn es el mejor ejemplo de cómo esas dimensiones interna y externa confluyen.
Resulta fundamental la alineación de la función de comunicación interna tanto con las áreas de Personas como con el CEO, incorporando como uno de los objetivos de cualquier comunicación, la visibilización de los valores y la cultura de la compañía. Pero no solo eso, también con las demás áreas de la organización, ya que la propuesta de valor de los empleados se compone de muchos elementos que no se gestionan desde Recursos Humanos, sino de otros ámbitos. En nuestro caso, la transición energética y nuestra evolución como compañía multienergética comprometida con la sostenibilidad, apalancada en el desarrollo de tecnología puntera y en un programa de digitalización global de Compañía que ya es un referente, constituyen elementos de gran atractivo en nuestra propuesta de valor, ya que genera un sinfín de oportunidades de desarrollo profesional y un claro sentido de propósito y compromiso entre nuestros empleados.
Estamos en un momento apasionante en la gestión de la comunicación interna, ya que cada vez tenemos a nuestro alcance medios más variados para comunicarnos con nuestros empleados. La digitalización nos permite segmentar y personalizar cada vez más los mensajes, tener una comunicación bidireccional, medir el impacto de las comunicaciones, innovar en formatos, etc. Además, se abren nuevas posibilidades que aún tenemos que explorar como, por ejemplo, el uso interno de ChatGPT.

Parece que ante el nuevo contexto laboral de reclutamiento, selección e incorporación a las organizaciones las formas de “liderar” han cambiado. No se manda de la misma forma, tampoco se siguen las directrices “a la primera “.
¿Cuáles son las claves para liderar mejor?, ¿es cuestión de estilos, de momentos cíclicos en las empresas?, ¿cómo se puede entender mejor “la voz del líder?”. Entenderse e interpretarla.

A nadie se le escapa que el liderazgo es una palanca esencial para la cultura y la transformación en las organizaciones. Hay muchos estudios que han demostrado el impacto que tiene el liderazgo en los resultados financieros de las compañías. La manera en que se gestiona, se comunica, se establecen las formas de trabajar y relacionarse en los equipos pasa en buena parte por la práctica y el ejemplo de los líderes en todas sus versiones (ya sea un liderazgo más estructural, por proyectos, en formato mentoría etc.).
En este sentido, hay muchas habilidades necesarias en los líderes, y de todas ellas destacaría la necesidad de avanzar hacia un papel de líder más humanista, que genera entornos de seguridad psicológica y potencia el desarrollo de las personas, facilitando que puedan ser su mejor versión presente y a futuro.
Pero es verdad que, en el actual contexto lleno de demandas y expectativas, las personas con responsabilidad de liderazgo necesitan ayuda y guía para desempeñar este papel, necesitamos que se sientan acompañadas. Y es ahí donde es importante darles voz y escuchar sus necesidades para entender qué herramientas y apoyo necesitan para poder desplegar su rol.

Y la última, ¿cómo evoluciona el rol de recursos humanos? Esta pregunta la hacemos todos los años. No es que cambie todos los años, pero algo se actualiza, siempre da la impresión. ¿Qué claves debe tener muy presente un director de personas para los próximos años y dónde se potenciaría la actividad o prioridad de recursos humanos en el futuro?

La Dirección de personas debe desplegar su función acompañando muy de cerca al negocio, entendiendo y facilitándole alcanzar sus objetivos estratégicos, mediante la anticipación en la identificación de necesidades de talento, para poder planificar de forma eficiente la cobertura de las capacidades requeridas. Aspectos como la atracción y fidelización de talento externo e interno, la evolución de la propuesta de valor hacia una mayor personalización, la atención al bienestar de las personas y el acompañamiento a los equipos de liderazgo para que la experiencia de las personas sea coherente con la cultura son elementos que seguirán muy presentes en la agenda de los equipos de Personas. Y para alcanzar estos objetivos en esencial la digitalización de nuestra propia función, para trabajar sobre datos y evidencias y no sobre percepciones
Con estas prioridades sobre la mesa, es clave mantener siempre una mirada de medio largo plazo. La transformación que vivimos gran parte de las compañías no es un objetivo en sí mismo sino un medio para alcanzar los retos que afrontan nuestras organizaciones. La gestión del cambio se convierte, por tanto, en la clave para que todas las personas que forman parte de la organización sientan y vivan el propósito de la compañía, entiendan su rol y comprendan el papel que tiene su aportación al objetivo compartido. Es importante evolucionar: desde declarar objetivos y medir resultados únicamente, a acompañar a las personas en los procesos de cambios relevantes. Solo así conseguiremos contar con todo el talento disponible en las organizaciones.

Francisco García Cabello
Fundador y CEO Foro Recursos Humanos

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