Juan Carlos Pérez Espinosa

Presidente de DCH — Organización Internacional de Directivos de Capital Humano

La implantación de modelos “agile” en las organizaciones es una tendencia que se ha empezado a desarrollar con fuerza y será protagonista en los próximos años.

Las experiencias que han tenido en 2019 en sus áreas de RR. HH. seguro les han aportado una visión de las nuevas tendencias en la gestión de personas. ¿Qué hemos aprendido este año? ¿Cuáles son las tendencias de futuro?

2019 ha sido, sin duda, el año de la irrupción generalizada de la transformación digital como uno de los aspectos esenciales en la agenda de los departamentos de Recursos Humanos. El proceso de transformación digital lleva varios años siendo uno de los aspectos centrales en las empresas (también en los departamentos de personas en las grandes corporaciones), pero 2019 ha sido el año de su generalización en la mayor parte de las compañías.

Desde DCH realizamos, desde hace cuatro años, una investigación anual sobre la digitalización de la función de RR. HH., donde se refleja la clara aceleración de este aspecto dentro de la función. Pero si hay una tendencia que se ha empezado a desarrollar con fuerza en 2019 –y que va a protagonizar 2020 y 2021– será la implantación de modelos “agile” en las organizaciones, y muy especialmente la implantación de la “agilidad” dentro de los propios departamentos de RR. HH. Es tal la importancia de esta tendencia que desde DCH hemos lanzado unos programas de formación y certificación en Agile HR, para dar respuesta a las necesidades de nuestros asociados y de los profesionales de gestión del capital humano en general.

Los recursos humanos conviven en un entorno tecnológico que busca aportar resultados al conjunto de la organización. ¿Cuáles son las claves para el éxito de la tecnología en relación con los recursos humanos? ¿En las organizaciones prima la cultura o el desarrollo digital? ¿Cómo conviven estos factores con el negocio?

Hubo una primera etapa en el que las compañías afrontaron el reto tecnológico desde una perspectiva basada en la implantación de herramientas digitales y en la modificación de los procesos y procedimientos de negocio. Pero pronto se dieron cuenta de que la implantación de herramientas, como elemento para afrontar el reto digital, no estaba funcionando, y que era necesario comprender este reto desde una perspectiva más amplia, que arrancara con un proceso de transformación cultural que permitiera que la implantación de nuevas herramientas y procesos se realizara con éxito.

Las compañías han entendido que la transformación digital debe ser, en primer lugar, un proceso de transformación cultural. Y aunque es cierto que, muchas veces, las herramientas tecnológicas pueden servir como palanca impulsora de la transformación digital, estas tiene que formar parte necesariamente de una estrategia mucho más amplia y holística, en la que, como siempre, el factor humano y la transformación cultural son la clave.

Todo esto hace que la función de RR. HH. se encuentre en el mejor momento de su historia. Es una oportunidad única para tener el protagonismo que siempre tuvo que tener dentro de las organizaciones. Pero sin duda, esto obliga a la función y a sus profesionales a afrontar una transformación radical en todos los aspectos y está haciendo emerger, dentro la función, perfiles y roles completamente nuevos.

El compromiso es el gran reto. Parece que, respecto a este asunto, el CEO está muy interesado. ¿Cómo podemos establecer una política de compromiso en las organizaciones que aumente la retención y potencie el Employer Branding? ¿Es esta cuestión una oportunidad para que CEO y RR. HH. aumenten las conversaciones y gane influencia la posición del director de personas en nuestras empresas?

Sin duda alguna, hoy los CEOs tienen muy claro que una adecuada gestión del talento se ha convertido, más que nunca, en la variable esencial para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el mercado. Ninguna compañía puede pretender tener éxito en el mercado en el que opere si no es capaz de atraer, comprometer y desarrollar el talento que necesite para poder competir con éxito en un entorno tan volátil, complejo y retador como el que tenemos.

Esta es sin duda una enorme oportunidad para que el director de personas gane la influencia necesaria en los comités de dirección y se convierta en un apoyo central del CEO. Pero eso también implica un enfoque diferente al que venía teniendo tradicionalmente y que asuma nuevos retos y transforme su propio perfil y el de los profesionales que dirige.

En cualquier caso, en mi opinión, los esfuerzos deben centrarse más en comprometer al talento mientras está con nosotros, que en intentar desplegar políticas de retención, que en muchas ocasiones son poco efectivas. Creo que es más importante centrar nuestros esfuerzos en que el talento que gestionamos despliegue su máximo potencial mientras forma parte de nuestro equipo humano, que en intentar retenerlo, porque además, muchas veces lo segundo se convierte en una consecuencia de lo primero.

Los empleados siempre han sido un eje fundamental en las organizaciones pero parece que toman protagonismo en estos tiempos. ¿Cómo debe ser una comunicación interna eficaz? ¿Tenemos libertad para ser creativos en nuestras empresas?

Los modelos organizativos están cambiando a una gran velocidad. Antes, por ejemplo, hablamos de como los modelos agile se están empezando a implantar en muchas organizaciones. Se requieren modelos organizativos diferentes porque estamos en entornos diferentes y estos nuevos modelos cuestionan los paradigmas anteriores. Estos cambios, en muchas ocasiones radicales, también afectan a la manera en la que hemos venido entendiendo la comunicación interna en las organizaciones. Sin duda los próximos tiempos van a ser muy retadores para los profesionales que tienen que gestionar la comunicación interna en las empresas, porque vamos a entornos mucho más abiertos, transparentes, horizontales y transversales.

Respecto a la cuestión de la creatividad, creo que es algo difícil de responder de manera general, ya que está enormemente condicionada por la cultura de cada empresa, pero lo que es indudable es que los entornos y modelos que estamos comentando implican, hoy más que nunca, la necesidad de generar nuevas aproximaciones a las problemáticas de la empresas y, por lo tanto, la creatividad se presenta como una condición indispensable para continuar siendo competitivos.

La función de recursos humanos está evolucionando muy rápido en los últimos años. ¿Cuáles son los pilares sobre los que se sostendrá la profesión? ¿Qué hay que cambiar? ¿Es cuestión de actitudes o aptitudes?

La profesión se tiene que basar en una orientación muy cercana al negocio, en la que los profesionales de RR. HH. van a tener que conocer muy bien el mercado en el que se mueve sus compañías. Vemos una importancia creciente del HR Analytics, lo que implica contar con profesionales de RR. HH. con una alta especialización analítica que permita sustentar y justificar las decisiones que se toman, basándose en datos objetivos y elementos cuantificables. También, por supuesto, en la tecnología aplicada a todas las áreas y subsistemas de la gestión del capital humano y en una visión mucho más estratégica y basada en el desarrollo organizacional. Finalmente, la función tendría que ser quien lidere los procesos de transformación de las organizaciones, en los volátiles entornos en los que nos movemos y nos moveremos en el futuro.

Estos cambios, sin duda tienen importantes implicaciones actitudinales para poder ser enfrentados con éxito, pero tampoco olvidemos que también es cuestión de aptitudes, porque implica la posesión de conocimientos y habilidades distintos y complementarios a los que se requerían hasta ahora. En definitiva, tendrá que ser una adecuada combinación de aptitudes y actitudes.

Francisco García Cabello

Director del Foro de los Recursos Humanos

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