Javier Treviño Izquierdo

Director de RR.HH. de Gamesa

La integración de equipos generacionalmente diversos debería ser entendida como una oportunidad.

¿Qué hemos aprendido en RR.HH. en este 2017? ¿Cuáles son la prioridades del  2018? ¿Qué claves manejamos?


Si algo hemos aprendido es que el cambio tecnológico va a suponer una auténtica revolución para nuestra función. No estamos hablando de una mera evolución, entendida como una mejora de nuestras tareas habituales. Nos enfrentamos a una auténtica revolución que nos va a permitir actuar prospectivamente, pero que supondrá no sólo una manera diferente de hacer las cosas, sino que implicará un cambio en nuestras tareas, en nuestras herramientas, en los perfiles de las personas que nos dedicamos  a esta función,…


Por ello, nuestra prioridad para 2018 es precisamente      afrontar      dicho     cambio:
implementar nuevas  herramientas  ligadas  a Big Data, ir preparando el cambio de la función (repensarla, reorganizarla, dotarla de los recursos adecuados,…), revisar nuestros procesos,…

Entendemos que el mercado ya tiene productos   preparados    para    afrontar  este cambio. Por otro lado, la gestión de talento, en estos momentos, requiere de herramientas que nos  permitan  trabajar con rapidez. El negocio, los mercados, se mueven en un ámbito de complejidad y de variabilidad muy fuertes y requieren, por tanto, respuestas rápidas y eficaces y para ello, de alguna manera, debemos ser capaces de anticiparnos a los propios cambios.

Por otro lado, hay cuestiones que siguen ahí: globalidad,  internacionalización,  diversidad, integración    cultural,…    Asuntos    que,   en muchas ocasiones, hemos afrontado desde el desarrollo de nuestras políticas clásicas y que también deberíamos repensar, porque la ola igual es mayor de lo que pensábamos.

El manager será el gran protagonista  en los RR.HH. en los próximos años, ¿cómo actuará el director de RR.HH. en un entorno de influencia? ¿Cuáles serán las  políticas de RR.HH. predominantes y las formas de actuar con el manager?

Sin duda, el manager debe ir adquiriendo una mayor responsabilidad en la gestión del desarrollo de sus colaboradores. Y esto es, sin duda, algo bueno.

Por otro lado, también el propio empleado deberá participar en este proceso.

Así que nos encontraremos en un entorno  de corresponsabilidad RR.HH.-manager- empleado.

En este entorno, la función de RR.HH. deberá asegurar los procesos,  la existencia de herramientas  adecuadas  y, lo más importante, un entorno cultural y competencial, para que  el  manager  sea  un auténtico gestor de personas y no  sólo de equipos humanos a la búsqueda de la consecución de un objetivo empresarial.

En cualquier caso, el director de RR.HH. no puede transformarse en un mero business partner, proveedor de políticas, procedimientos, criterios y herramientas, que asegura, de alguna forma, que las cosas se hacen… Debe ser parte del Business, debe estar integrado en la gestión del mismo (como las demás funciones: Operaciones industriales, Tecnología, Control de Gestión, Compras, Ventas,…).

¿Dónde se aplicará más intensidad en la experiencia de cliente o en la experiencia de  empleado? ¿Cómo influyen las  dos  en la productividad de la  compañía?

Creo que, en general, la experiencia empleado debería ser el  auténtico  driver de la gestión de las personas. Sin embargo, todo dependerá de la situación concreta de cada empresa, del grado de desarrollo de la función en el caso  concreto,…

Cuando hablo de potenciar la experiencia empleado es porque es ahí donde está la clave de la productividad.

Respecto al talento y la convivencia de distintas generaciones ante una misma cultura, ¿cómo será la convivencia y el traspaso generacional?

La gestión de la diversidad se nos presenta con una nueva variable: la  generacional.

A veces, parece como si fuéramos capaces de gestionar la diversidad cultural, desde el punto de vista geopolítico, pero no de integrar a personas de diferentes generaciones. Y, sin embargo, las claves son básicamente las mismas.

En primer lugar, nuestra cultura no debería basarse tanto  en  cuestiones  formales, como en materiales, esto es, en valores comúnmente aceptados.

Por otro lado, la integración de equipos generacionalmente diversos debería ser entendida como una oportunidad: para el joven, por la  experiencia  que  le  aportará  el senior, y para el senior, porque le permitirá cuestionarse sus planteamientos continuamente y seguir mejorando.

De hecho,cuandosegestionaadecuadamente esta convivencia de diferentes generaciones, la experiencia es gratificante para todos.

Ser más comunicadores y vender más hacia dentro y hacia fuera. ¿Qué aporta el director de RR.HH. en ambos frentes? ¿Al final estamos hablando de marca?

Cuando hablamos de vender hacia dentro, siempre me asalta la duda de dónde está el equilibrio. Por un lado, creo que la función debe gestionarse sin hacerse notar mucho. Es decir, es como el aire, lo necesitamos, pero no somos conscientes de ello  cada vez que respiramos (¡y lo hacemos continuamente!). En este sentido, nuestra gestión, desde el punto de vista interno, creo  que  debe  huir  de  la  notoriedad. Sin embargo, el negocio debe ser consciente de   lo   que  se   hace,  del  impacto  de    la función  en  el  mismo,…  y  los   empleados

deben conocer nuestros procesos… Como digo, es complicado.

Sin embargo, cuando hablamos de vender hacia fuera, la cosa cambia… Nuestra imagen de marca como empleador es clave. Y no sólo para facilitar el reclutamiento del talento externo, sino porque, en muchas ocasiones, es una exigencia de nuestros clientes y nuestros inversores.

Sin duda, el liderazgo de ambas tareas corresponde al director de RR.HH. y, posiblemente, sea la más estratégica de cuantas responsabilidades debe asumir cada día.

Hitos fundamentales de los RR.HH. respecto a la tecnología. ¿Será uno de los ejes que cambiarán las funciones de los hombres y mujeres de la  función?

Hablaba, al principio de la entrevista, de   la revolución que va a suponer el cambio tecnológico para nuestra función.

Dejando a un lado del impacto que supondrá en las propias empresas y centrándonos en la función de RR.HH., creo que, en primer lugar, nuestra función va a requerir de perfiles más tecnológicos y  menos humanísticos; en  segundo lugar,  directamente,  vamos   a   necesitar a menos personas para  hacer  más  y mejor que lo que hacemos hoy; en tercer lugar, se  maximizará  la  externalización de las labores administrativas; y, por último, aumentará la interrelación RR.HH.-manager-empleado    y    habrá una corresponsabilidad en la gestión de múltiples tareas.

Por otro lado, esta revolución afectará también a  nuestros   proveedores: variarán los servicios, algunos, incluso, desaparecerán y, desde luego, las herramientas soporte serán clave para su contratación.

Díganos tres prioridades que le pide su CEO respecto a los RR.HH. de su compañía.

Con carácter general, las prioridades son tres.

  • Asegurar la retención del  talento  clave  de la compañía y el reclutamiento de los recursos necesarios y adecuados en los nuevos mercados.
  • Implantación de una herramienta integrada en entorno Big Data.
  • Asegurar unos costes competitivos.

Francisco García Cabello Director del Foro de los Recursos Humanos

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